作者|略大参考 小遥

只要能吃苦，就有吃不完的苦。

全球零售巨头沃尔玛对这句中文梗应该颇有同感。它刚刚花10年时间解决一场“中年危机”，适应了电商时代，挡住了亚马逊的冲击，公司营收和净利在2024、2025财年都实现了不错的增长。

但就像中年人的世界里总有解不完的难题，进入2025年的沃尔玛，迎来了包括特朗普关税政策在内的一系列不确定因素，接下来的业绩，恐怕也很难保持过去两年的高增长。

受政策影响，这家以性价比著称的零售企业还在美国对部分商品进行了涨价——这可以看作是一场对自己的背刺。

在消费世界里，贵的可以更贵，比如CHANEL年年涨价年年有人追着买，甚至把它当成理财产品看升值空间，但蜜雪冰城把冰激凌和柠檬水卖贵一块钱，是要做好挨骂的心理建设的。

沃尔玛过去几年的业绩增长，其实也不是靠把便宜货卖给勤俭持家的人。

沃尔玛CFO约翰·瑞尼(John Rainey)表示，2025财年第三季度，沃尔玛约75%的增长来自年收入超过10万美元的家庭，咨询公司Morning Consult的调查也显示，年收入10万美元以上的家庭中在沃尔玛购物的比例，自2019年的77%上升至2024年的89%。

而十年前，调研机构Kantar Retail数据给出的沃尔玛顾客画像是：年收入多在5万美元以下，年龄主要为45岁以上——翻译过来就是：扣扣搜搜的中年人。

其实，全世界中产都具备着类似的消费习惯：既要性价比，又要体面。

他们的身影会出现在农村大集上，但这更多是体验烟火气的快乐，他们不会真的为了5块钱一兜的黄瓜坚持复购。但叮咚买菜的8点打折夜市、好特卖4块钱一瓶的巴黎水，是能卖到他们心坎上的。

所以沃尔玛在这几年增加了不少高级的SKU，提升门店体验，比如使用让人更舒适的灯光色温，增强数字体验，拼命甩掉以前那个廉价、传统的老标签。

一个更重要的进展是，它终于搞定了电商业务——一个它从20多年前就开始涉足的板块。

老大哥的眼光还是很好的，但前期重视程度不够，也没什么章法，发展太慢。好在它后面补课很努力，慢慢搭起电商基建。疫情再给了关键性的催化：2020年，沃尔玛美国的电商业务实现了79%的销售增长，到2021年时，它已经成为美国电商行业的老二，仅次于亚马逊。

2025财年，沃尔玛在全球的电商销售额达到1210亿美元，且最近9个季度的增速不低于15%。电商业务在公司总销售额中的占比达到了17.94%——10年前，这个数字只有2.53%。

图源：沃尔玛2025财年年报

从财务数据来看，沃尔玛就像是顺利进入新赛道的中年人，又过上了好日子：

沃尔玛大卖场的销售额，三年增长超900亿美元，从2022财年的4942.06亿美元达到2025财年的5843亿美元——定位类似的家乐福，在相似时间段的2021年和2024年，销售额分别为812.45亿欧元和945.5亿欧元，按照当下汇率，三年增长额不到160亿美元。

人类历史往往是由一些关键人物推动的，老公司们的进化也是如此。

在沃尔玛长达20多年的电商业务故事里，有两位关键人物：一位是在2010年组建起专门电商部门的CEO麦道克(Mike Duke)，相当于把电商部门变成了正规军；一位是他的后一任CEO董明伦（Doug McMillon）。

在2014年2月接任CEO时，董明伦表面风光，47岁的他，是除创始人山姆·沃尔顿外，沃尔玛历史上最年轻的CEO。他对沃尔玛足够了解，从基层采购员干起，工作接近25年。过往经历也证明他能打硬仗：他曾经在沃尔玛受金融危机影响而业绩下滑时，临危受命，出任国际业务总裁兼CEO，很快，国际业务成为2011~2013财年公司增长最快的部门。

但提振一块业务，跟带动一艘大船转向，根本上是两回事。你能把西红柿鸡蛋做好吃，未必能撑起一桌体面的家宴。

2014年的沃尔玛就像是一艘需要打补丁的大船。营收增速只有个位数，还在2014财年达到有史以来的最低值——1.6%。净利润也在2012财年出现20年来首次下滑后，于2014财年再次下滑。

更糟糕的是，这艘大船好像有点迷失了方向。

当时美国的电商业务热火朝天。2010年~2013年，美国电子商务零售销售规模由1654亿美元增长至2630亿美元，平均年增速达到16.6%，远超实体零售业同期6.2%的的平均年增速。而沃尔玛的电商业务在2014财年刚突破100亿美元的销售额——这相当于隔壁亚马逊电子零售业务在2013年的增长额。

董明伦干了几件事情：

1、抄作业。对标亚马逊，从动态价格体系到电子支付，再到发展无人机配送、与出租车公司合作提高即时配送能力，沃尔玛“抄”得很认真。

2、使出“钞能力”，通过收购的方式快速补齐短板。

从2014年-2018年，沃尔玛几乎在全球撒钱，花费超过200亿美元收购了超20家公司。其中的大头，160亿美元用来买了一家印度电商公司Flipkart——它一度在印度做到了市场第一，还在人工智能方面积累不少。

收购带来的另一大资源是人才。董明伦在2016年收购美国初创电商平台Jet后，直接安排创始人马克·劳尔（Marc Lore）担任沃尔玛电商部门主管。也是从这开始，沃尔玛的电商生意挤进了快车道。

在中国市场，沃尔玛尝试过收购1号店来发展电商，最终变成与京东合作，利用后者的配送服务解决物流问题。这个模式后来被复制到日本，合作对象是当地最大的电商平台乐天。

3、调整店型，抓“小”放“大”。

传统的沃尔玛门店在电商业务中有了“前置仓”的角色，相比大而全，快捷更重要。于是，沃尔玛放缓了传统门店的扩张速度，对既有门店进行升级改造，做小店。2015、2016财年，沃尔玛在美国开了260家社区店和中小型门店，而大卖场只开了177家。

这些动作的共同特点就是：费钱、无法立竿见影出成绩、拖累财报数据。资本市场显然是有怀疑的，2016年下半年，连长期持有沃尔玛股票的巴菲特，也因沃尔玛与亚马逊之间的增速差距过大，选择大幅抛售。

好在董明伦没有失去他最重要的支持者：沃尔顿家族，他们掌握者沃尔玛近半的股权。

后面的故事大家就很熟悉了。疫情爆发后，沃尔玛的电商业务真正支棱了起来。从2020年开始的四年间，它在美国电商市场稳坐老二的位置——一场漂亮的中年转型就此完成。

在中国市场，沃尔玛把山姆超市做成了王牌，尤其是疫情后的这几年，山姆超市在中国区一改早年的佛系开店风格，目前已有56家线下门店和超500家前置仓，线上销售额占比超过了50%。

到现在，电商业务已经成为沃尔玛中国业绩增长的关键动力，销售额占比接近50%。同时，沃尔玛在中国区加快收缩大卖场，超过100家业绩不好的门店被关闭，剩下的门店也进行了精简SKU等一系列改造，新开店铺以面积更小的中小型店为主。

至此，董明伦基本完成了对沃尔玛这艘船的大修工作。

电商生意里没有永远的王者。

不管在中国市场还是美国市场，都是如此。阿里如日中天的时候，没瞧上五环外的拼多多。当抖音电商让无数退休老人甘之若饴，很多老电商人也傻眼了。

沃尔玛的好日子已经在动摇。

一边是自家有“坑货”。

包括关税政策在内的宏观环境带来许多不确定性因素。沃尔玛已经对2026财年打了预防针：净销售额和调整后营业利润预计分别同比增长3%~4%、3.5%~5.5%，低于2025财年的5%和9.7%，也低于华尔街分析师给出的4.2%和11%以上。

老沃尔玛主打一个人间清醒。

一边是强敌已经抵达城门脚下。来势汹汹的跨境电商公司们，正在美国市场冲锋陷阵。其中AliExpress、TEMU已经登上市场前十的位置，并很快逼近前五。

图源：市场调研机构ECDB

其他两个中国玩家SHEIN、TikTok Shop也在跟上——2024年，SHEIN收获了美国快时尚市场中消费者最多的下载，成为仅次于亚马逊、沃尔玛的美国第三大在线时尚零售商，TikTok Shop在美国的销售额同比增长了689%。

它们瞄准的，正是沃尔玛一直以来的核心客群：价格敏感型消费者，以及它刚刚得到的年轻群体。

当年轻的美国人热衷于在TikTok分享自己从这些跨境电商买的奇怪商品，对于刚刚重新过上好日子的沃尔玛来说，相当于压力阀门继续上强度。在美国，关税政策还能对这些外来玩家造成一定程度的阻挠，但在沃尔玛尚未建立优势的其他市场，比如欧洲、东南亚，竞争就来得更加刺激了。

对于普通人来说，消费是个零和游戏。当我需要购买一套泳装，在SHEIN花了这笔钱，就不会再去沃尔玛花了。

如果说沃尔玛过去十年是贴着亚马逊打，接下来的几年里，它要应对一场群架。

它有自己的优势：背靠全球供应链，在商品品质上有保障，有相对稳定的消费群体。但新玩家们都很生猛，脱胎于中国这个电商高度发达的市场，仅凭复制国内打法，比如TikTok Shop照搬了抖音电商短视频、直播和货架一齐带货的形式，TEMU延续了拼多多销售大量白牌商品，并在购物过程增加社交、游戏元素，它们便可以在商品价格、购物体验等方面“吊打”国外玩家。

老沃尔玛注定过不上躺着数钱的日子。

零售业竞争的核心始终是谁能更好地满足消费者的需求，新玩家的崛起正说明，消费者需求中仍然存在没有被充分满足的部分。

同样受到冲击的亚马逊，已经陆续在美国、英国、沙特、德国推出低价商城Amazon Haul应战。沃尔玛的下一场变革，或许也不远了。