每家寿险公司都开发了独具特色的《基本法》（全称：保险代理人／营销员管理办法）来管理营销团队。2000年以前，《基本法》还没有引起一些寿险公司的关注，但是现如今，平均两年一升级的《基本法》，说明已经把保费与队伍可持续发展提到了最高议事日程上来。如果大众认为，寿险公司的竞争主要是产品开发设计竞争的话，那么专业人士则认为，寿险公司的竞争本质，其实是《基本法》设计模式（利益再分配）的竞争。

可以这么说，《基本法》运用的不断深入与保险市场的保费增长的开启模式密切相关。一些寿险公司以趸交业务为先期主要打开方式时，或者，先期是以农村/城区队伍分别行政自治模式开启时，又或者，由总公司调控制度利益分配指导意见、省分公司进行自主制度利益设计时，全行业呈现出了“五花八门”的《基本法》。上述三种不同的打开模式，在早期是走了一些弯路的——弯路的代价是股东利益受损、队伍流失、人才非正常流动、大格局的营销团队发展受限、保费大幅上下波动、市场口碑出现下滑等，这种代价绝不能以保费数字来衡量，而是以更多、更大的隐性成本来体现。但是，随着对寿险营销本质的不断深入理解，每家公司都把队伍建设、人才培育作为主要的竞争手段。也就是说“有队伍就有业务”已然达成共识。

不管是新兴寿险公司，还是老牌寿险公司，都应该将“队伍建设”作为总部的高度战略规划。但是现实情况是，“队伍建设”还远没有达到应有的关注度。保费大战在一年当中总有几个月份，会把队伍建设暂时抛在脑后，比如每年的一月、三四月、五六月、九十月、十一月中下旬，在这八个时点基本搁置队伍建设，也许一些高管并不认同这种认识——那是因为这几个月份既要求大上保费、也要求大上队伍。但是看看实际操作效果，只能用很“不尽如人意”来形容，拉人头充当分子，最后却只成为了分母（黑话叫洗人），结果是两手抓，两手都软。

为什么？

保险代理人从一进入公司就没有种下好种子。你可以看一下《基本法》其实在“营销员职责”一章节中非常明确写明了“各级营销员都有人员招募”的要求。可是实际执行中，有多大比例的师傅和教育培训部老师合理引导组织建设的重要性和必然趋势呢？只在有需要才去引导一下，并不是一开始就引导。

早晚都要讲组织发展，早点晚点又能怎样呢？

相比较做组织发展，做保单利益来得更直接、更迅速、更能改善保费指标，这恰好迎合了总省公司的业务诉求。因为做组织发展不是一两天的事情，是一件长期才能生效的工作，至少要1年时间或更长时间。当代中国社会各领域、各层面灌输的成功理念是“速成”或“成功要趁早”（就好像我们原本能早成功，而偏要晚些成功似的），寿险公司则要求更快的周期，通常是以周、月、季为单位——“周”：带单上岗，“月”：当月转正，“季”：季度晋升。显然仅仅是“快速出成绩”，而没有可能做到“快速成功”。

成功必须依赖积累，积累才能产生质变——如果你不是天才，更要依靠积累。

然而，寿险公司可等不到一年啊，每家公司进一批新人的目的，显然是为扩充队伍，而扩充队伍有效与否的指标，就是新队伍能带来多少保费增量，而不是新进多少带队伍的“准主管”。当这张白纸被“做保单”这支笔画了半年以后，再告诉你要“倒空”自己对保险的认识，必须要关注组织发展了，你脑子还没反应过来，还没搞明白《基本法》是个什么东西（因为一个单纯做保费的代理人，基本不需要看《基本法》，要看也只看佣金比例、新人利益、底薪部分、福利待遇部分），一个月过去了，刚增了一个半人……又来到业务大战月，再转回到业务上来，就这样周而复始。我们给了代理人在短期内“对比做单与做队伍的效果”的“绝好机会”，结果是，代理人认为带队伍太难了，还是做单简单些，也更直接些。看看吧，管理者一手操盘的发展路径的对比，“成功地生效了”……

管理者常埋怨大家不增员，却从一开始就没有把组织发展作为寿险生涯最主要、最正确的打开模式，至少应当从一开始就做尝试、做不断尝试、做深度尝试、持续做深度尝试，由我们管理者给代理人最大层面的思想启发。当然，事实却非如此。

作为保险代理人的我们，如果在这种本质上比拼《基本法》组建团队的大潮流下，一进入公司，不能合理运用《基本法》来为自己组建团队，显然一起步就落伍了。你可以调取一下数据，三年前以做单为主的A和三年前以做组织发展为主的B的收入对比，你能看到的是什么？

今天的内容对于根本没有接触过《基本法》的代理人来说，一定是有难度的。所以我希望你能先把自己公司的《基本法》从头到尾看过后，请教一下你的主管，做一个初级主管的架构分析，看一看需要多少团队FYC、个人季度考核、所辖人力等，再来看接下来的部分。

《基本法》的设计原理：让利益锁住利益，让制度捆绑留存。

回想当年一些保险公司成立之初，为了迅速占领市场，用趸交产品推动业务，确实起到了打出品牌、把总保费规模迅速推高的目的，但是接下来几年的事实证明：没有续期利益、续期服务、续期客户经营以及由此带来的毫无技术含量的销售，无法刺激保险代理人长久从事寿险的神经，也不需要搭建组织架构，自然很难在上级与下属之间实现制度利益推动，《基本法》就算是有，也形同虚设。人人都在像拉存款一般去销售趸交业务，对产品的研究最多只局限在与银行存款利息的简单对比上，保险的保障功能暴露出严重不足。

之后的结果是：快速组建起来的队伍迅速流失，期交产品销售技能严重不足，投保趸交产品的客户对保险公司的服务几乎没有任何售后要求，反正不日便到期返本。可怕的是队伍流失后，公司无力消化和兑现“当年承诺的保单收益”。这些客户在满期后的客户期交转化率甚至不到10%（很多是当年的中老年客户，冲着高于银行存款收益和高于国债收益去的，兑现时已经是老年客户了，大部分不符合期交保险的投保年龄，加之没有外勤做客户维护，其后代也对这家公司情感连接不够，自然没有转投期交的诉求）。这可是为同业腾出了大量的市场空间……但都必须以主动服务来赢得客户，毕竟客户一遭被蛇咬，十年怕井绳。

所以，当没有期交产品持续不断产生续期利益来凝结团队利益时，大的团队自然无法诞生。

由于趸交产品本身的利益空间有限，总公司很难在团队中除了直接佣金以外，实现制度利益的二次分配，各团队的上级主管或推荐人在管理培育中得不到好处，又如何让师傅有意愿去带徒弟。唐僧愿意带着悟空西天取经，也是因为悟空能够降妖除魔，这是唐僧得到的好处。如果收八戒为大徒弟的话，也不会有西天取经的故事了。

现在，通过总公司对制度利益的精密测算，完成了《基本法》的制作以后，代理人就要去读懂利益分配的核心难点，然后去攻克了，并且一代一代去复制这种“理解和行为”，使之形成一种组织发展文化，一种培育氛围。在这种文化的引领下、氛围的感染下，形成师徒之间弥足珍贵、超越金钱的情感，这就是多年以来我们各级管理人员的组织发展夙愿。

其设计原理中“让利益锁住利益，让制度捆绑留存”中的第一个利益，指的是《基本法》当中的制度利益。第二个利益，指的是销售产生的佣金利益。1亿元保费由1000人创造，假设其中的直接佣金是2000万，“间接佣金”是1500万。这1500万，给谁？显然主要是给各级主管。1500万被分配到了各层级，按照你的职级高低分配。

如果1亿元是由一群没有利益关系的1000个人创造出来的，那总公司将把这1500万收回来，只给你发直接佣金2000万。并非总公司无情无义，而是这1000个人的组成，不符合游戏规则——这之间没有形成任何推荐关系，也就是没有任何师徒角色，这样的不叫团队，而叫做群体。无法形成互动和辅导，更无法把经验复制，代代相传。2000年之前的团队（其实是群体）大都如此，更加强调单兵作战，所以保费总量的增长和同比增幅，远远逊色于今天的寿险市场。但是，当20多年后的今天，已经涌现出来诸多的优秀团队，为我们创造出来那么多优秀的典范。如果代理人依然照着之前的做法去行事，所取得的成绩也仅限于销售之间。

当这种思维形成群体效应，便成了所谓的“正常”，甚至是“正确”的时候——因为“大家不都是那么做的吗？”随之产生的便是阶段性育成。而“阶段性育成”，其实根本称不上是育成。育成本身就应该贯穿于整个寿险生涯，并非脱离新人阶段（其实新人阶段也是一个很模糊的时间线）以后，育成就停止了。业内在育成方面的理解太过狭隘，要么把育成直接交给教培部，要么新人转正以后就不再育成，要么就是随“阶段主题”育成（业务大战期间，育成被搁置；组织扩张期间，育成又被提出），育成动作被拆分的支离破碎，断断续续，被育成人显然是不懂，因为他从未经历过。这就为育成失败埋下了重大伏笔，一张白纸怎么画怎么是，却也从未想过，也没有能力想到这幅蓝图，应该如何描绘。

责任人虽然是推荐人，而根本责任来自于保险公司的育成制度或者战略制定人。对于不成体系的育成来讲，代理人在新人阶段，对推荐人或主管的物质贡献相对最大，这也是新人人脉资源最充足的时候。当新人资源匮乏，FYC贡献不足时，新人对团队而言也只是一个人头，或者仅仅是一个分母。这也是新人最容易对推荐人产生怨言的阶段，无“收入”便生非。

其实每一个新人都会或多或少地经历这个阶段，区别只在于是否得到了有效辅导。既然推荐人了解这一新人成长过程，就应该在资源最充足的时候及时进行辅导，与资源匮乏阶段无缝对接，平稳过渡，尽量让怨言消化于萌芽状态。可是我所看到的却是大面积爆发这种问题，民间视为“很正常”。大面积的“病变”怎么会是很正常？况且还持续多年。我要说的还是制度——制度利益、制度规则两方面，育成的制度规则确保育成的制度利益；育成的制度利益，激发育成的制度规则的升级执行，从而形成良性循环。不是想不想做育成的问题，而是必须要做（行政要求、舆论影响、氛围带动、习惯养成），有动力去做（短期利益），持久地去做（长期利益）。

很多道理的生成，其实来自于大量的深度观察和实践。但是新人资浅，又不知道前段历史，就只能凭着推荐人的一面之词，和自己的想当然，在推荐人极端的思想引领下，用“不断地”个体销售思维去鼓吹寿险发展，这一“有缺陷的基因”将会持续相传，最终没有回头路可走，“长长久久”和“终身从事”就变成了一句空话。

《基本法》的设计初衷

用血缘关系形成上管下，大管小，师傅带徒弟，徒弟变师傅；下变上，推上上，小变大，推大大的制度推动模式。而原本非常严密的制度设计，却在执行当中漏洞百出。“不忘初心”，不就是记住原本为什么出发吗。当制度设计没有问题时，就一定要从人身上去找原因了。什么人？涉及育成的一切主要人员、辅助人员。育成本身就是一个内外勤需要共同努力的事情，更何况这是每一家公司的短板，实在没有理由让问题继续扩大化。当然不做的理由总有很多，也有很多是稍微做一下，做个样子而已，哪怕花了很多钱，也还是做个样子。而继续深挖原因可能就涉及到对于人的尊重和失职的问题了。

所以，我们不可以把《基本法》束之高阁，漂漂亮亮地摆在那里，直到增员大战时才拿出来用一下，平日则在那里封尘，然后却怪罪大家不去向往黄金之路。而是要从根源上找问题，找准问题，从管理上、营销理念上、育成动作上去纠正偏差，不能指望一次性解决问题（指望一次性解决，同样是借口），而要常年累月不断的渗透，问题的堆积，岂止是一天两天。